おすすめ本「部下に9割任せる!」

こんにちは脇村です。僕のブログでは、本業での実務上のＥＸＣＥＬ、ＡＣＣＥＳＳマクロ＆ＶＢＡの使えそうなコードの紹介、コールドリーディングの実践例、日常のつぶやき、今の時代を生き抜くために－脇村、最近読んでいいなと思った本等について、主に発信していきたいと思っています。

今回、紹介したい本は、部下に9割任せる! 吉田幸弘 (著)です。

リーダーとは、どうあるべきかが、わかりやすく解説がなされています。僕なりにｐ238ページ中、特に印象に残った箇所をピックアップさせてください。

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

ｐ17リーダーは万能である必要はない
今の若手のほとんどは、子供の頃からパソコンやスマホに触れています。インターネットを使うのは当たり前ですし、人によっては学生時代から PowerPoint でプレゼンテーションの資料を作成していたりします。このような時代に、全ての業務において上司が部下を上回ることは現実問題として難しいのです。それにもかかわらず、「カリスマリーダーになってやろう」と、現場に必要なスキルや知識を身につけようとするのは本末転倒です。こうすることで、もしかするとプレイヤーの時優秀だった人は「カリスマプレイヤー」になれる、いや、戻れるかもしれません。しかし、決して「カリスマリーダー」ではありません。なぜなら、リーダーの仕事はカリスマである必要はないからです。明らかに方向性が間違っています。部下に対して「俺の言うことには黙って何でも従え！」というような威圧的な態度をとるのも逆効果です。部下もリーダーに対して畏怖の念を持つどころか、馬鹿にし始めます。それだけではありません。部下も「怒られない程度の最低限の仕事だけはやっておけばいいや」などと思い、モチベーションやパフォーマンスを下げてしまいます。すると、部下の成長のスピードが遅くなるだけではなく、チーム全体の力を下げることにもなってしまいます。

ｐ19部下の力を引き出すサーバントリーダーシップ
それに対して、「サーバントリーダーシップ（奉仕・支援型リーダーシップ）」を持って部下に接すれば、部下自身が考えて行動してくれるようになります。なぜなら、サーバントリーダーシップとは、部下たち一人ひとりの自主性を重んじつつ、成長を促すリーダーシップスタイルだからです。私が以前研修をしていた会社では、「黙って俺についてこい」というタイプのリーダーが多かったため、ほとんどの部下が自分で考えることをしていませんでした。そこでディーラーの方たちにサーバントリーダーシップの考え方を取り入れてもらったのです。すると、部下たちは徐々に仕事を「自分事」として考えて、自発的に行動するようになりました。また、部下たちの創造力、思考力がアップしただけではなく、責任感も身につきました。そして、会社全体の業績が大きくアップしたのです。
また、マンガ「ワンピース」が大人気になったのも、主人公のルフィがみんなを引っ張るタイプではなく、仲間のいいところを上手に引き出すリーダーだからというのも大きいでしょう。今後、サーバントリーダーシップの必要性がますます高まることは間違いないでしょう。

ｐ24コーチングで部下の良い部分を引き出す
これまでのようにリーダーが主役で部下はその補佐的な役割をするというのではなく、反対に部下を主役にしてリーダーは補佐役に回るのです。このように、リーダーが補佐役にまわると、リーダー自身が売上や業務の面で何も貢献していないように見えてしまうことがあります。多くのリーダーはそう見られることを恐れて、自分主導で仕事を進めようとしてしまうのです。しかし、リーダーが「トップセールスマン」「トッププレイヤー」であることは素晴らしいところか、むしろダメリーダーといえます。自分を良く見せようとするパフォーマーになってはいけません。部下の手柄を自分の手柄にしようとするなんてもってのほかです。本当に正しいのは、「何もしていないように見えるけれど、部下の仕事をサポートして、チーム全体の業績を上げているリーダー」なのです。このことをくれぐれも忘れないようにしてください。

ｐ26主役は部下にリーダーは常に脇役である
リーダーとは文字通り、メンバーを正しい方向に「リードする（導く）人」です。そのためには、相手の上に立って動かそうとする必要はないのです。そもそも人は、自分の上に立った他人に力ずくで引っ張っていかれたいと思うでしょうか。自発的に働きたいと思っている人に支配的に接して、自分の思うように動かそうとすると、その人の強みを消してしまいますし、モチベーションを下げてしまいます。プレイヤーの仕事から卒業できた優秀なリーダーは、自分を部下の「補佐役」と位置づけます。部下が困った時に助けたり、動きやすいように支援するようにしているのです。

ｐ29部下の個性を尊重し、必要に応じて助けする
主役は部下でリーダーは常に脇役である。各人の性質や能力に見合った指示を出すことで、主役である選手が輝き、最高のパフォーマンスを発揮できる方向に導く＿＿これがリーダーのあるべき姿なのです。

ｐ33安心できるリーダーがチームの業績を伸ばす
「心理的安全性」とは、「チームのメンバー一人ひとりが安心して、自分らしく働ける環境や雰囲気のことを言います。簡単に言えば、「安心して物が言える」ということです。チーム内で心理的安全性が確保されていれば、リーダーに対しても、先輩に対しても、他の仲間に対しても、自分の思ったことを素直に口に出せると同時に、相手の立場を考え、意見を尊重できるようになります。実は、部下がリーダーに求めているのは威厳ではなく、判断力です。いざという時に判断力を発揮できるリーダーならば、馬鹿にされたり、舐められることはありません。

ｐ44相談することで信頼関係が生まれる
このように部下たちの得意なこと、詳しいことを把握しておいて、必要に応じて相談すれば、リーダーも楽ですし、部下もリーダーから認めてもらっているという承認欲求が満たされます。それによって、モチベーションやパフォーマンスが上がります。リーダーとの信頼関係も構築されます。なお、部下に限らず、他の部署や他社のメンバーであっても、特定の分野に詳しい人がいたら、どんどん相談するようにしましょう。「全ては自分で決めよう」と気負わないようにしましょう。

ｐ48マネジメントは手段であって目的ではない
マネジメントが行き過ぎて、管理そのものが目的になってしまうケースもしばしばあります。こうなってしまうと、イノベーションが生まれるどころか、新しいことに挑戦する人はいなくなってしまいます。リーダーは、リーダーシップとマネジメントのバランスに注意し、特にマネジメントの状態が不適切かどうかを常に心がけるようにしましょう。

ｐ53人によって態度を変えない
人によって態度を変えない、一緒に働いている人たちには気を配るということは、リーダーの最も大切な心得です。一緒に働いている人全員をリスペクトして、誰にも公平に接することを心がける。

ｐ79ピンチの時こそ落ち着いているように振る舞う
リーダーの真価が問われるのは、アクシデントが起こったり、ピンチに見舞われたり、逆境に陥ったりした時です。いくら普段は陣頭指揮をとっていて、パワフルで頼れる雰囲気を出して背中で引っ張っていても、ミスやクレームなどのピンチの時にオロオロしてしまい、部下に怒鳴り散らして、醜態を晒してしまっては、部下から信頼されません。一方で、パワフルな印象はなく、陣頭指揮を執るというよりも、普段は部下に自由に仕事をさせていて、ちょっと頼りなさそうに見えるリーダーであっても、部下からの悪い報告に落ち着いて対応できるリーダーは尊敬されます。ピンチの時こそ、その人の本質が出ます。部下は、ピンチに陥った時に落ち着いて対応できるリーダーに付いてきます。

ｐ88自分を助けてくれるナンバー2の部下を作る
リーダーの判断や指示・依頼が独りよがりになることを避けるためにも、助言をしてくれるナンバー2の部下がいた方がいいでしょう。もしナンバー2の役割を果たせる部下がいなければ、育てる必要があります。「金を残すのは三流、名を残すのは二流、金を残すのは一流」という言葉があります。「人を残す」とは、後継者を作ることです。リーダーは、自分がチームを率いていた時は業績がトップだったが、自分が昇格して抜けた途端に業績が落ちてしまったなどという事にならないようにしておくべきなのです。あるいは、リーダーが体調を崩して欠勤した時でも、しっかりしたナンバー2がいれば、仕事は回ります。

ｐ99自分の次のリーダーを育てる
「名選手、名監督にならず」という言葉があるように、リーダーとプレイヤーはそもそも仕事の内容が違います。いくら熟練したプレイヤーであっても、昇格した時点ではリーダー1年生にすぎません。しかし、あらかじめサブリーダーとして経験を積ませておくことで、将来プレーヤーからリーダーに昇格した時にスムーズにリーダーとしての仕事に取り組めるようになるのです。リーダーはナンバー2にどんどんサブリーダーとしての経験を積ませるようにしましょう。ナンバー2の成長にもつながることに加え、あなたの負担が減ります。

ｐ105全ての部下と同じレベルで接する
元プロ野球監督の野村克也さんは、選手の結婚式には絶対出席しなかったそうです。「監督はあの選手の結婚式には出たけれど、俺の結婚式には出てもらえなかった」などと選手がひがむのを避けたからだそうです。例えば、いつもは選手の結婚式に出席するのに、たまたまある選手の結婚式の日に別の用事があり、欠席したとします。すると、野村さんに他意がなくても、その選手は不快感や不信感を抱いてしまうかもしれません。ならば、差をつけないためにも、初めから全ての選手の結婚式には参加しないと決める方が良いのです。

ｐ108「なぜ」を使わない
「なぜ」と言われると、言われた側は自分が責められていると感じてしまうのです。特に、立場の弱い部下にとっては、上司の「なぜ」という言葉には強い圧迫感があります。極端な話、部下に対して「なぜ」という言葉を使うリーダーが世の中から減るだけで、職場でメンタル不全に陥る人が減ると言っても過言ではないと思います。ただ、ここで誤解していただきたくないのは「Why（原因・理由）」を分析することは悪いことではないということです。むしろ大切と言っていいでしょう。「なぜ」という言葉が良くないだけなのです。そこで「なぜ」を「何」に変えるようにしましょう。

ｐ110解決策のヒント”だけ”を与える
リーダーはプレイヤーではありません。部下が一人で仕事を進められるようにしなくてはなりません。解決策を与えるのは、一見親切なリーダーに思えますが、実はそうではないのです。ヒントを与える場合は、それを強要しないようにする事と、多少時間がかかっても部下が自分で考えて解決策を見つけ出すまで見守ることが大切です。そうすることで、部下の成長が加速します。また、男性は「解決脳」が強いのに対し、女性は「共感脳」が強い傾向にあるため、女性の部下に対して「解決してやろう」という態度で臨むと嫌がられることがあるので注意が必要です。

ｐ112「デキる人」よりも「相談しやすい人」になる
リーダーが自分の能力の高さをアピールするよりも、むしろ自分の欠点や過去の失敗などを開示したほうがいいでしょう。例えば、「昔こんなどでかいミスをしてしまったんだけど、上司に早めに相談したおかげで事なきを得た」みたいな話です。そうすることで部下は「この人にもそんなことがあったんだ」と感じてくれて、相談しやすい上司だと思ってくれるでしょう。

ｐ113「褒める」と「叱る」は人前ではやらない
よく「褒めるときは人前で、叱るときは2人きりで」と言われていますが、確かに部下を叱るときはその方がいいでしょう。人前で叱ると、たとえ自分が悪いとわかっていても「恥をかかされた」と思う人がほとんどでしょうから。また、仮に自分が叱られていなくても、近くで他人が叱られているのを見ると、気分が良くないとの声も研修などでよく聞きます。ですから、「他の人にも注意してもらいたいから、あえてみんなの前で叱っておく」というのも、やめておいた方がいいでしょう。連絡として、ミーティングなので伝えればいいだけです。では、褒める時はどうでしょうか。皆の前で褒めることはいいように思えます。しかし、これは部下の性格によって変わってくるのです。一概に人前で褒めるのが良いとは限らないのです。ですから、褒める時も一対一を基本にするのがいいでしょう。

ｐ119ナンバー2の部下の前だけで言う
ナンバー2の部下とはできるだけ多くの情報を共有しておく必要があります。ですから、困った部下の話や他部署に関する悪口や愚痴を言うのもありです。困っていることを自己開示することで、信頼関係も深まるでしょう。また、ナンバー2はプレイヤー側からの視点で考えることができるので、リーダーが気付けなかった指導のポイントを教えてもらえる可能性があります。

ｐ141部下に失敗するチャンスを与える
リーダーと部下とでは果たすべき役割が違います。例えば営業の仕事なら、部下は常日頃からお客様やお客様候補の方と接しているため、情報を持っています。それに対して、リーダーは部下と同じように現場に出ているわけではありません。ですから当然、部下の方がリーダーよりも多くの情報や知識を持っています。リーダーがこれに対抗意識を持って「自分も頑張らなくては」などと、部下と同じように現場の仕事に取り組んでしまうと、リーダーが本来やるべき仕事が出来なくなってしまいます。現場に介入しすぎてしまい、部下の仕事を奪ったり、やり方をいちいち指示するようになるかもしれません。部下が仕事しづらくなってしまいます。人は「指示された通りにやる」よりも、「自分で考えてやる」ほうがモチベーションが上がります。ですから、仕事や権限は部下にどんどん配分しましょう。部下の自主性に任せて権限委譲（エンパワーメント）することで、部下も成長します。

ｐ150部下に仕事を任せないのはリーダー失格
リーダーの仕事はチーム全体の目標を達成することと、部下を育成することです。「うちのチームのやつら自発的に仕事しないんだよ」こんなことを言うリーダーは、大抵部下に仕事を任せていません。部下に任せないで、いつまでも上司が仕事を抱え込んでいると、次のような問題が生じます。

ｐ151部下が成長しない
例えば、部下に確実にできる仕事しか任せていないといった場合、その部下は永遠に成長しません。そのためには、予算案や販売計画の作成のような、今までよりも負荷のかかる仕事を任せるようにしましょう。もちろん、丸投げするのではなく、要所要所であなたが確認します。最初は手間取るかもしれませんが、慣れればできるようになるはずです。仕事は「できるようになったから任せる」のではなく、「任せるからできるようになる」のです。

ｐ154リーダーとしての仕事に集中できる
仕事を任せることは、部下だけではなくリーダーにとってもいろいろなメリットがあります。リーダー自身の成長とチーム力のアップにつながります。そもそも部下に任せられるような仕事は、リーダーがやるべき仕事ではありません。リーダーの仕事は短期的な目標の達成に加えて、チーム全体の長期的な目標を視野に入れて動くことです。

ｐ155リーダー自身のコミュニケーション能力がアップする
部下が正しく動くためにはどのように教えなければならないかを考えたり、間違ったことを伝えないように注意しなければならないため、リーダー自身のコミュニケーション能力がアップします。また、部下とコミュニケーションをとる時間を増やすことで、「部下の育成」というリーダー本来の仕事に集中することができます。

ｐ156チームの働き方改革につながる
リーダーがお客様とのやり取りをする時間が減るので、必然的に残業も減り、心身ともに良い影響があります。リーダーが率先して早く帰宅するようになれば、部下も早く仕事を終わらせるようにするでしょう。ただし、リーダーが自分の仕事を減らしたせいで、部下が残業をしなければならない恐れがある場合は、仕事のルールを変えるようにしましょう。

ｐ163自分の立場を守りたい
このタイプの人は、部下に仕事を任せることで「自分より仕事ができるようになったらどうしよう、追い越されたらどうしよう」と恐れています。そもそもリーダーの仕事と部下の仕事は違うものです。部下が仕事ができるようになれば、あなたのチームの成績は上がるため、それに伴ってあなたの評価も上がります。むしろ喜ぶべきことなのです。もう一つ、部下が失敗した時に責任を負うのが嫌だという人もいるかもしれません。しかし、こういう人は部下の権利を奪っています。そもそも部下は失敗する権利を持っています。失敗することで成長していくのです。自分の保身を優先して、部下の権利を奪ってはいけません。

ｐ166部下のスキル・能力を過小評価している
部下が、何が得意で何が苦手かを把握することも、リーダーの大切な務めです。ただそうは言っても、どんな仕事も実際に回数をこなさないとうまくできるようになりませんから、得手不得手を短絡的に判断するのも考えものです。もしかしたら、以前頼んだ時にはできなかったが、今では経験を積んでできるようになっているということはザラにあるでしょう。部下に仕事を任せられない理由のほとんどはリーダー自身の思い込み。

ｐ171今よりも少し負荷がかかる仕事に挑戦させる
部下の能力・スキル、あるいはその仕事に関わるメンバー全員の能力・スキル、そして人数などを加味しながら「頑張れば、必ずできる」と見積もった「挑戦ゾーン」の仕事を任せるようにしましょう。

ｐ185リーダーと部下に責任を分担する
部下が仕事を遂行できなかった場合、リーダーに全く責任が生じないという考えはナンセンスです。やはり管理職なのですから、結果責任は生じます。もし、部下が未熟で心配な場合は、確認の回数を増やすようにしましょう。部下は「遂行責任」と「報告責任」を負い、リーダーは「結果責任」を負う。

ｐ191自由志向の部下
このタイプは、ガチガチに管理されることを嫌います。100%、マニュアル通りにやらなくてはならない、言われた通りのことしかやってはいけないなどの「制限」のある仕事を嫌います。元々柔軟性があり、発想力も豊かな人です。自分で仕事の進め方を工夫したり、アレンジしたりすることを好みます。逆にそれが出来ないと、仕事へのモチベーションが大いに下がってしまいます。そこで次のように頼むと張り切ってくれます。「今回はクリエイティビティが求められるから君にお願いしたんだ」「この3点を押さえた上で、自由な発想で企画書を作ってもらえるかな」部下の性格や能力、モチベーションの源泉を把握した上で、その人に合った頼み方をする。

ｐ195つまずきやすいポイントを明確にして次に備える
部下がその仕事のどの部分でつまづいたのかを明確にしておく必要があります。ある仕事でつまづくポイントは、たいていの場合、他の人にも共通しています。例えば、 A 君がつまずいたポイントは、次に別の人が挑戦する時にも再びつまづく可能性が高いでしょう。ですから、つまずいたポイントを記録しておいて、再挑戦する時に見直すようにするといいでしょう。そうすれば、次に同じような仕事をする時、成功率は高まるはずです。部下は失敗を積み重ねることで成長するので、失敗しても仕事を奪わず、再び挑戦させる。

ｐ214緻密な計画よりも、まず行動する
「仮説」とは、情報収集の途中や分析作業をする以前に設定する「仮の答え」のことです。そして、「仮説思考」とは情報が少ない段階から、常に問題の全体像や結論を考え続ける思考スタイル、あるいは習慣です。つまり、小さな失敗を繰り返し、それを修正していくことで、正しい答えに近づくということです。

ｐ236直感を信じると大抵うまくいく
直感は自分のキャリアから生まれた「ひらめき」なので大切にした方が上手く行く。

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

いかがだったでしょうか？リーダーシップについて学べ、読めて得をした一冊でした。これから、役職が上がりそうな人には必読です。

====================================================

赤いフォントにしたところが、本書で特に読めてよかったなと思うところでした。

まとめると、リーダーの仕事はカリスマである必要はない。「サーバントリーダーシップ（奉仕・支援型リーダーシップ）」を持って部下に接すれば、部下自身が考えて行動してくれるようになります。なぜなら、サーバントリーダーシップとは、部下たち一人ひとりの自主性を重んじつつ、成長を促すリーダーシップスタイルだからです。これまでのようにリーダーが主役で部下はその補佐的な役割をするというのではなく、反対に部下を主役にしてリーダーは補佐役に回るのです。本当に正しいのは、「何もしていないように見えるけれど、部下の仕事をサポートして、チーム全体の業績を上げているリーダー」なのです。実は、部下がリーダーに求めているのは威厳ではなく、判断力です。いざという時に判断力を発揮できるリーダーならば、馬鹿にされたり、舐められることはありません。人は「指示された通りにやる」よりも、「自分で考えてやる」ほうがモチベーションが上がります。ですから、仕事や権限は部下にどんどん配分しましょう。部下の自主性に任せて権限委譲（エンパワーメント）することで、部下も成長します。リーダーの仕事はチーム全体の目標を達成することと、部下を育成することです。部下は失敗する権利を持っています。失敗することで成長していくのです。自分の保身を優先して、部下の権利を奪ってはいけません。という風にしました。

以上、部下に9割任せる! 吉田幸弘 (著)について取り上げてみました。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

ちなみに名著と言えば
・嫌われる勇気―――自己啓発の源流「アドラー」の教え　岸見一郎 (著), 古賀史健 (著)
・完訳 7つの習慣人格主義の回復(新書サイズ) 新書　スティーブン・R・コヴィー、フランクリン・コヴィー・ジャパン
・人を動かす文庫版　Ｄ・カーネギー (著), 山口博 (翻訳)

自己啓発書は時間がないなら、この３つを読めばおよそは補完できると言われています。ほとんどの自己啓発書の思想は上記の著書から影響を受けているように感じます。上記３冊は内容すべてが素晴らしく、僕が一つずつピックアップする必要はなさそうです。読まれてない方は是非一読いかがでしょうか？

=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-
というわけで脇村の日常で役に立つ技術ー雑記ブログ記事、次回もよろしくお願い致します。

☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

おトクなスマホは【J:COM MOBILE】

　◆◇ とってもお得！【格安スマホ・格安SIM　J:COM】◇◆　　
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
J:COMモバイルは月額利用料980円（税抜）から、
端末代金込みでも1180円（税抜）から。
格安SIMも、データ容量が3GBで900円（税抜）から、
とてもオトクな料金プランをご用意。

もちろん、電話番号も端末も、
そのまま変わらずに乗り換え可能！
::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
詳しくはこちら＞＞ https://px.a8.net/svt/ejp?a8mat=3NGPC7+5R6VAQ+49RA+BXB8Z
━━━━━━━━━━━━━