日常のつぶやき―脇村（２３年７月２日）

こんにちは。脇村です。僕は本職は豊洲で専門商社に勤め、副業で電話占い師もやっています。そして、こうしてブロガーとして活動しています。これからもブログに他の記事の合間に、タイトルのような日常のつぶやきも入れていく所存です。それこそ、本当に日常のつぶやき。それと日常でのちょっとしたテクニックも紹介させてください。生きていく上で、何か支えになるような、そして面白い記事を発信したいと思います。よろしくお願いします。

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日常のつぶやき

ｐ34奇妙な映画館
年功序列とは、年齢によって地位と給料が上がっていく仕組みだから、新卒の採用数にかかわらず昇進は行われ、いずれは管理職よりも部下が少ない逆三角形の奇妙な組織が出来上がるだろう。これでは、人件費の重さで会社は押しつぶされてしまう。システムを維持するためには、人件費の総額を抑制する仕組みがどうしても必要になる。こうして登場したのが、「成果主義」だった。
ｐ39不思議な国の富士通
富士通が鳴り物入りで導入した成果主義では、半期ごとに各自が目標を設定し、その達成度によってボーナスなどの報酬に差を付けることになっていた。だが評価される社員はもちろん、評価する側の管理職や人事部も実際は何をしたら良いか分かっておらず、右往左往する中で社内は大混乱に陥っていく。目標は数値化が義務付けられていたが、営業部門や開発部門ならともかく、総務や経理などのバックオフィスでは、部員全員が数値化できる目標を持つのは不可能だ。その結果、「３回以内に電話を取る」「退職金の計算を間違えない」などの目標が登場した。その一方で、営業部門は確実にAを取るため目標を意図的に低く設定し、開発部門では自分の目標に関係のない業務を誰もやらなくなった。社内に更なる軋轢を生んだのは、例え目標達成しても一方的に評価を引き下げられることだった。当初、富士通人事部が採用したのは相対評価で、SAやAなど人件費の増額につながる評価の割合は厳密に定められていたため、各部門の一次評価を事業部長と各部門長による評価委員会で再調整する必要が生まれた。この振り分けは部長間の力関係で決まり、各自の貢献度は一顧だにされなかった。当然のことながら、これではなぜ評価が下がったのかを説明することができず、「頑張っただけばかばかしい」との風潮が急速に車内に広まった。その上富士通では、一般社員と異なり、管理職の成績は絶対評価で査定されていた。管理職同士が互いを評価し合うのだが、相手の高い評価を期待すれば、自然と自分からの評価も高くなる。このようにして、管理職はほぼ全員が A になった。もちろんこんなことは部下には言えないから、管理職の評価は徹底して秘密にされていた。その後、若手社員の不満が高まり離職が相次ぐと、驚いた人事部はこの絶対評価を全社に適応してしまう。その結果ほとんどの社員が A 評価を取るようになり、かといって人件費の予算は決まっているのだから、評価は報酬にまったく結びつかなくなった。こうして査定直前までに目標シートを提出しないことが常態化し、日本的雇用の改革の象徴とされていた富士通の成果主義は完全に崩壊したのである。渦中の人事部でこの顛末を体験した城が述べているように、これはそもそも本来の成果主義ではない。最大の欠陥は実質的に降格がなかったことで、それによって中高年層の地位と給与が保証され、その一方で、どれほど高い評価を得ても先行する年代を抜いて昇進することが不可能になった。制度の当初から管理職の評価が有名無実だったことからわかるように、もともと「成果主義」は年功序列制度を維持しつつ、若手社員の人件費を抑制する手段として導入されたのだ。この「カラクリ」に気付いた彼らが続々と会社に見切りをつけるのは当然だろう。定期昇給が廃止され目標を達成してもボーナスは増えず、現在の管理職は終身雇用を保障され会社に居座るのなら、自分たちに未来がないのは明らかだからだ。
以上、本当に、まさにバカな人事と言うやつですよね？成果主義など導入しても、士気が上がるどころか余計下がってしまいます。もっと悪い場合には、社員同士で無用なトラブルのもとになりかねません。労働者には不利で、経営陣だけに都合のいいシステムというのは明白です。ということで日常のつぶやき―脇村でした。

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